キャリア

「技術力はあるのに、評価されない」。そう感じるエンジニアの多くに共通する課題が、事業への意識の欠如です。LAPRAS社が2025年に実施した「生成AI時代のITエンジニア『働き方』と『価値観』に関する意識調査」では、エンジニアの役割意識が「実装」から「事業・プロダクトへの貢献」へとシフトしている傾向が明らかになりました。技術の実装力だけでは差別化が難しくなった現在、ビジネス視点を持つエンジニアの希少性と市場価値は急速に上昇しています。 事業意識を持つエンジニアとは何か 事業意識とは、自分が書くコードや設計する仕組みが「誰のどんな課題を解決し、どのように収益に変わるのか」を常に考える姿勢です。単にプロダクトオーナーやビジネスサイドの指示を正確に実装することとは異なります。 技術的に最適な選択と事業的に最適な選択は、しばしば異なります。たとえば、最新のアーキテクチャを採用したい場面でも、チームの習熟度や納期を考慮して「枯れた技術」を選ぶ判断ができるかどうか。その判断基準の中に事業の状況を組み込めるかどうかが、事業意識の有無を分けます。 技術偏重と事業志向の思考パターンの違い 場面 技術偏重の思考 事業志向の思考 新機能の実装依頼を受けた 技術的な実現方法から考え始める その機能がKPIにどう影響するかを先に確認する 技術的負債が見つかった すぐにリファクタリングを提案する 負債がビジネスに与えるリスク（障害頻度、開発速度低下）を数値で示してから優先度を議論する フレームワークの選定 性能ベンチマークと技術的先進性で比較する 採用市場での人材確保のしやすさ、学習コスト、長期的な保守性を含めて判断する バグの報告を受けた 再現手順を確認して修正に着手する 影響を受けるユーザー数や売上への影響を把握し、対応の優先度を事業インパクトで決める スプリントの計画 技術的な難易度で工数を見積もる ビジネス上のデッドライン（営業キャンペーン開始日など）から逆算してスコープを調整する 事業意識の自己診断：5つのチェック項目 自分がどの程度事業視点を持てているかを把握するための質問です。YESの数で現在地を確認してください。 自社プロダクトの主要KPI（売上、DAU、解約率など）を3つ以上、直近の数値と共に言えるか 直近1ヶ月で自分が実装した機能が、どのKPIにどう寄与するかを説明できるか 開発チーム以外のメンバー（営業、カスタマーサクセス、マーケティング）と週1回以上会話しているか 技術的な意思決定を行う際に、事業上のトレードオフ（コスト、リリース時期、ユーザー体験）を考慮しているか 自社のビジネスモデル（収益構造、顧客獲得コスト、LTV）を他者に説明できるか 0〜1個：技術特化型 — まず自社プロダクトのKPIを把握するところから始める段階です。 2〜3個：意識の芽生え段階 — 方向性は合っています。ビジネスサイドとの接点を意図的に増やすことで、理解が加速します。 4〜5個：事業志向エンジニア — 技術とビジネスの両面で判断できる状態です。次のステップはその知見をチーム全体に広げることです。 なぜ今、事業意識が求められるのか 生成AIによるコーディングの民主化 2025年以降、GitHub CopilotやClaude Codeに代表されるAIコーディングアシスタントの精度が飛躍的に向上しています。定型的なコード生成や既存パターンの適用はAIが担えるようになり、「コードを書ける」こと自体の希少性は低下しました。 LAPRAS社の同調査でも、エンジニアの役割意識が実装中心から事業貢献・プロダクト戦略へとシフトしている傾向が報告されています。エンジニア自身が、技術力だけでは差別化できない時代が来ていることを感じ取っています。 IT人材の需給ギャップと評価基準の変化 経済産業省が2019年に公表した「IT人材需給に関する調査」では、2030年時点で最大約79万人のIT人材が不足すると試算されています。企業は限られたエンジニアリソースから最大の事業成果を引き出す必要に迫られており、「技術力に加えて事業理解がある人材」の評価が相対的に高まっています。 パーソル総合研究所の調査によれば、ITエンジニアのキャリア不安の第1位は「自分の技術やスキルの陳腐化」で46.5%でした。技術スキルだけに依存するキャリアのリスクをエンジニア自身が認識しており、その解決策の一つが事業理解力の強化です。 ビジネス視点を日常業務で鍛える方法 ステップ1：自社プロダクトの収益構造を理解する 最初にやるべきことは、自社の「お金の流れ」を把握することです。 収益モデルを確認する（サブスクリプション、従量課金、広告、手数料など） 主要KPIを把握する（MRR、ARR、DAU、解約率、ARPU、CACなど） 顧客セグメントごとの収益構造を理解する（エンタープライズ vs SMB、新規 vs 既存） 社内のダッシュボード（Metabase、Looker、Redashなど）へのアクセス権がない場合は、上長に依頼してでも閲覧できるようにしてください。数値が見えなければ、事業意識は育ちません。 ステップ2：開発タスクを事業指標と紐づける スプリントで担当するタスクに対して、以下の問いを習慣化します。 この機能はどのKPIを改善するためのものか 改善の期待値はどの程度か（例：解約率を0.5%下げる、CVRを3%上げる） この開発をやらなかった場合、事業にどんな影響があるか この問いに答えられない場合は、プロダクトマネージャーやビジネスサイドに確認するのが適切です。「仕様を聞く」のではなく「事業上の意図を聞く」意識が重要です。 ステップ3：ビジネスサイドとの定期的な接点を作る 技術的なスキルと同様に、事業理解もインプットの量に比例して深まります。 営業やCSの定例ミーティングに参加する：顧客が何に困っているのか、どんな要望が多いのかを一次情報として得られます 顧客の声を直接聞く機会を持つ：ユーザーインタビューや問い合わせ対応への同席は、プロダクトへの解像度を劇的に高めます 経営会議や全社ミーティングの議事録を読む：会社がどの方向に向かおうとしているのかを把握できます ステップ4：技術的意思決定に事業観点を組み込む 設計レビューやアーキテクチャ選定の場で、技術的な良し悪しだけでなく、事業上の判断基準を加えます。 ...